在鷹聯(lián)、奧凱、東星遭遇困境的同時，春秋、吉祥以及深圳航空在2008年行業(yè)逆轉(zhuǎn)的情況下仍然保持盈利，一個無可辯駁的懸念是，民營航空正在走向分化。走到了十字路口的民營航空何去何從，這是擺在民營航空公司老板案頭的難題，也是管理部門不容忽視的命題。

　　五年前的2004年，對于李繼寧、劉捷音和王正華三個男人來說是幸運的，因為他們?yōu)楦髯缘墓�司（鷹�?lián)、奧凱和春秋航空）爭取到了民營航空的牌照。

　　五年后，這三個男人的命運開始分化。王正華仍然在為自己的航空公司打拼，李繼寧的鷹聯(lián)航空剛剛改姓“國”字號，劉捷音一手打造的奧凱航空也易主均瑤集團。

　　從去年開始，欠費、停飛、被收購，正越來越多地成為了民營航空的關(guān)鍵詞；金融危機的蔓延，更使翅膀沉重的他們走到了十字路口。

　　但不容否認的事實是，在去年國航、東航、南航全面虧損的大背景下，深航、春秋、吉祥等民營航空紛紛交出了令人滿意的財務(wù)數(shù)據(jù)。

　　顯然，2009年也是民營航空的分化之年，“優(yōu)勝劣汰”的達爾文進化論將上演“民營航空”版本。

　　前世沒錢就別玩航空

　　“沒錢就別玩航空。”在申請籌建鷹聯(lián)航空時，鷹聯(lián)航空的創(chuàng)始人李繼寧曾這樣說，2004年前的李繼寧，還是廣州兩家民營公司不知名的老板。父母曾在中國民航系統(tǒng)工作，從小就生長在“民航世家”的李繼寧，憑借“出身優(yōu)勢”使自己負責籌建的鷹聯(lián)航空成為第一家拿到民營航空牌照的航空公司。

　　然而，鷹聯(lián)航空的發(fā)展并沒有那么順利，而是從一開始就備受資金困擾，在前期注冊資金之外，后續(xù)資金一直沒有到位，資本構(gòu)架幾經(jīng)變遷，資本方也多次變換。

　　2006年，鷹聯(lián)爆出開除CEO、副董事長辭職等系列事件，隨后，公司1400多萬元的委托貸款及利息到期未歸還的財務(wù)丑聞也浮出水面；2007年，鷹聯(lián)通過增資使股東從三個自然人變成了五家公司；2008年，因為拖欠四川機場起降服務(wù)費和地面服務(wù)代理費3045萬元，受到了四川機場實施的包括停止提供登機橋設(shè)備以及代辦登機服務(wù)等“制裁”；2009年，經(jīng)過多輪談判，四川航空增資2億元入主鷹聯(lián)航空，鷹聯(lián)最終變身國有控股。

　　鷹聯(lián)的遭遇并不是特例。在過去的一年，東星航空也曾因欠費而遭杭州蕭山機場的“制裁”，并步奧凱航空的后塵停飛。而除了春秋航空和吉祥航空，大多數(shù)民營航空至今還未能實現(xiàn)盈利。

　　一家民營航空的運轉(zhuǎn)，必須依賴龐大的后續(xù)資金的支持。民航總局內(nèi)部人士告訴《第一財經(jīng)日報》，民航業(yè)雖是高利潤，但也是高風險、高投入的行業(yè)，沒有形成一定規(guī)模（一般要10架飛機以上），短期內(nèi)難以盈利，而租一架飛機，挖一個飛行員，動輒就要上百萬上千萬的投資。據(jù)測算，按照市價一家注冊資本僅為8000萬元人民幣的民營航空公司，若要運營5架150座級中型客機，每年在飛機租賃、航油、人力成本三方面的支出就高達3.3億元。

　　因此，民營航空公司往往開業(yè)沒過幾個星期，老板們就會為囊中羞澀皺起眉頭，他們會發(fā)現(xiàn)，8000萬元的注冊資金在航空領(lǐng)域不過只是杯水車薪，欠費自然也成為這些民營航空運轉(zhuǎn)時的一種策略選擇。

　　“現(xiàn)在看來，民營航空的進入門檻還是有些低了�！焙娇辗▽＜覐埰鸹绰蓭煂Α兜谝回斀�(jīng)日報》指出，民航局對成立民營航空的資金審查并不是非常嚴格，只要求注冊資金具備一定的數(shù)量，但對股東的資質(zhì)和實力、后期資金是否到位都沒有監(jiān)管。事實上，對于公司整個資金的審計、早期的考察才是最重要的。

    民營航空融資渠道的狹窄，也讓這些民營航空的老總們更加喘不過氣�！般y行抵押貸款、發(fā)行債券、融資上市，幾乎所有的融資方式都用過了，沒有一個成功�！眾W凱航空前總裁劉捷音曾這樣對記者無奈地說。

　　劉捷音透露，目前銀行內(nèi)部規(guī)定“民營企業(yè)、新企業(yè)、航空運輸業(yè)”都屬于慎貸行列，因為民營航空成立時間都不長，沒有資金信用記錄，而且航空業(yè)本來就是高風險行業(yè)。

　　一家民營航空的高層告訴記者，由于在金融支持、資金規(guī)模方面處于弱勢，目前民營航空面臨的處境比國有航空企業(yè)更困難，已經(jīng)是生死存亡的問題。

　　今生無緣熱門航線

　　在競爭環(huán)境上，民營航空也不占上風。據(jù)了解，很多民營航空在開飛前，申請的航線其實是北京、廣州、深圳和成都等熱門航線，不過最終批下來的只是北京旁的天津，廣深旁的珠海，以及成都旁的綿陽。

　　一位國內(nèi)民營航空公司的高層告訴記者，雖然民航局允許民營航空成立并參與競爭，但在航線審批上一直比較嚴格，北京到上海、廣州之間的熱門航線，仍只被老牌國有航空公司握在手里，民營航空公司根本申請不到。

　　“現(xiàn)在的航權(quán)時刻都是依照你過去占有的就一直有，各種航權(quán)時刻有太多照顧過去，而不是根據(jù)客座率、準點率的好壞有進有出，當然一步把過去的完全改變也不太可能，但至少應(yīng)該讓我們多少能夠進入，既然批了我們誕生，總得要讓我們能爬上飯桌吃口飯吧。”

　　另外，由于民營航空公司沒有自己的飛行員儲備資源，招收飛行員就只能依靠傳統(tǒng)航空公司飛行員的流動，而民航局在2004年下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動管理保證飛行安全的通知》，也讓民營航空公司“上天”增添了壓力。

　　《通知》為規(guī)范民航飛行人員流動管理，保證飛行安全，特對公共航空運輸企業(yè)飛行人員的流動等問題提出六點要求，其中第六條明確規(guī)定：“對辭職的飛行人員，其飛行執(zhí)照交用人單位所在地的民航地區(qū)管理局暫存保管；飛行記錄本和航空人員健康記錄本由用人單位封存保管6個月后交所在地的民航地區(qū)管理局暫存保管。”這也意味著，飛行員一旦跳槽，飛行執(zhí)照就要交給當?shù)氐拿窈降貐^(qū)管理局暫存保管，想開飛機就由不得自己了。

　　飛行員、機務(wù)、航線的配套滯后，一直拖延著民營航空擴張的步伐。自始至終，從“老大哥”那里挖飛行員就是件非常困難的事情，而國內(nèi)只有一所飛行員培訓學校，人才供應(yīng)根本滿足不了需求。一家民營航空的高層更是透露，即使民營航空按照相關(guān)民航規(guī)定為飛行員支付了最高的210萬的賠償金，很多航空公司也不愿放人。

　　民營航空要想以低成本取勝，在中國也不具備條件。據(jù)記者了解，航空公司的經(jīng)營成本主要包括機場起降費用、航材航油費用以及人力資源成本等。在中國，人力資源可以稱為可控成本，而其他則是不可控成本。之所以稱為“不可控成本”，是因為國內(nèi)航空公司的燃油供給是由國內(nèi)的中航油一家壟斷的，進口燃油和航材也需要支付昂貴的稅收，而這兩部分是航空公司最大的兩塊運營成本。

　　分化上演“進化論”

　　2008年，包括奧凱、東星和鷹聯(lián)等多家民營航空均相繼陷入危機，鷹聯(lián)和東星因為欠費先后被多家機場制裁，而奧凱航空則因為股東矛盾和運營不善而一度停飛。2009年，鷹聯(lián)航空通過四川航空的增資變身國有控股，東星航空則陷入是否被中航收購和欠債停飛的漩渦中不能自拔，已經(jīng)成為奧凱控股股東的均瑤集團也在為奧凱航空尋找新的戰(zhàn)略投資者。

　　在國有航空公司紛紛曝出去年巨額虧損后，以上海為基地的兩家民營航空春秋航空和吉祥航空卻傳來盈利的好消息，去年分別盈利2104萬元和1150萬元。另一家民營航空公司——深圳航空的盈利高達2600多萬元。

    中國民航管理干部學院副教授鄒建軍指出，春秋航空和吉祥航空能夠盈利，有一點原因很重要，春秋一直有旅游產(chǎn)業(yè)作依托，而且堅持低成本運營的特色，而成立吉祥航空的均瑤集團也擁有多年的包機經(jīng)驗。

　　另外值得注意的是，這兩家航空公司的股權(quán)關(guān)系都比較單一，相比之下，奧凱航空和鷹聯(lián)航空則都是由多家股東組成，而且股東構(gòu)成多次變化。鷹聯(lián)航空的內(nèi)部高層就曾對記者指出，由于股東眾多而且分布在全國各地，有時候公司連召開董事會會議的時間也需要多次協(xié)商，形成決議的時間也經(jīng)常拖得很長。奧凱航空前總裁劉捷音也承認，由于資本來源比較復(fù)雜，各個投資方的利益就很難協(xié)調(diào)，再加上相關(guān)公司內(nèi)部管理制度不完善，這些矛盾往往體現(xiàn)為意見難以統(tǒng)一的混亂的董事會現(xiàn)象。

　　張起淮建議，民營航空肯定會經(jīng)歷一場洗牌，而民航局也應(yīng)該趁機重新劃分一下中國航空業(yè)的“蛋糕”，將民營航空和國有航空公司的航線重新進行規(guī)劃和分配，“為民營航空引導的路是需要政策引導的，而不只是資金上的支持�！�

　　鄒建軍則認為，并不是所有的民營航空都是前景暗淡，民營航空可能會出現(xiàn)分化，一些經(jīng)營狀況比較好、誠信度比較高的民營航空，融資環(huán)境也會比較好，能夠繼續(xù)生存下去；另一些民營航空，一開始進入這個行業(yè)可能就只是想融資或者賣殼，它們可能最終只能在市場上尋找現(xiàn)有航空公司作為買家，但退出的價格肯定不能像當初進入時想象的那么好。

　　值得注意的是，春秋航空董事長王正華、吉祥航空董事長王均金、東星航空董事長蘭世立、鷹聯(lián)航空董事長李繼寧和奧凱航空總裁劉捷音，曾共同商討聯(lián)手維護民營航空利益，抱團在航空市場求生存的可能，幾方計劃今后在航材儲備、航線資源等方面展開一系列合作，比如在資源、航材、航線、代碼、專業(yè)技術(shù)人員以及經(jīng)營管理培訓等方面實現(xiàn)共享，以形成一個松散型的聯(lián)盟組織。但由于幾方?jīng)]有實際的資本連接，這些合作并沒有實質(zhì)性的展開。

　　鄒建軍也進一步指出，即使民營航空能夠渡過今年的坎兒，由于在規(guī)模、運營經(jīng)驗上比較欠缺，他們也應(yīng)該避開主力市場，尋找自己的特色。比如選擇一些有補貼的冷僻航線或者旅游地區(qū)的支線，或者在價格、服務(wù)方面有差異化的競爭模式。并多從自身管理和經(jīng)營上找原因。

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